Grupo Nutresa

viernes, 19 de agosto de 2011

Sector Seguros - Financiero


La visión de Suramericana de Seguros S.A. como empresa, surgió a partir del panorama internacional, para 1944 la Segunda Guerra Mundial llega a su fin, y muchos empresarios esperaban una recuperación económica favorable, así para 1945 comenzó operaciones Suramericana de Seguros S.A. como una compañía que respaldaba a pequeñas y medianas empresas. Para 1980 Suramericana en la dirección de Guillermo Moreno Uribe, adquiere la compañía Colombo Mexicana de inversiones COLMES, en una estrategia por expandir su cobertura a nivel nacional. Con la adquisición cambia la razón social de la compañía por la de Compañía Suramericana de Financiamiento Comercial “Sufinanciamiento” El sector de los seguros, en Colombia resulta ser un mercado muy volátil, para la década de los 80, Sufinanciamiento escogió como mercado objetivo a la pequeña y mediana empresa (PYMES). Un mercado característico por ser altamente sensible a cambios en variables exógenas. Tales como:
• Conflictos sociales
• Crisis económicas
• Políticas Monetarias
• Inflación
• Política exterior
Por tal motivo el mercado de los seguros se clasifica como una inversión de alto riesgo, quedando como única opción para mermar el nivel de incertidumbre estrechar la relación con el estado buscando estabilizar las variables exógenas que afectan el mercado objetivo.
La apertura económica permitiría el crecimiento del sector asegurador, en el país. El expresidente Cesar Gaviria decreta la Ley 9 de 1991 “Por la cual se dictan normas generales a las que deberá sujetarse el Gobierno Nacional para regular los cambios internacionales y se adoptan medidas complementarias. A través de esta ley se permite a las empresas que se desarrollan en la actividad de seguros, la total libertad de estipular tarifas, tratados de reaseguros, pólizas y cambios en los regímenes de inversión extranjera. El nuevo régimen, sumado a la apertura económica, abriría el camino a nuevas oportunidades para el mercado asegurador. El sector de los seguros mantiene una estrecha relación, con el marco social, económico y político, Las nuevas condiciones presentadas a partir de la apertura económica, exponían un panorama incierto para muchos empresarios, que no tenían la certeza de lo que podría legar a suceder con sus empresas, por otro lado el marco social, seguía siendo desfavorable y el conflicto armado,
empeoraba, comienza una oleada de secuestro y terrorismo que invade la seguridad de los colombianos. Las anteriores situaciones hicieron de los seguros, el único aliciente que lograba disminuir el nivel de incertidumbre, representando para el mercado asegurador grandes ganancias.
El análisis del tercer pilar, tiene dos partes, los seguros, y el financiero. La unión de estos dos negocios hace parte de la estrategia del nuevo modelo de Sub holding, a la cabeza del grupo, se encuentra Inversiones en Seguros y Seguridad Social Suramericana S.A.
La década de los ochenta fue un preámbulo para el negocio de los seguros en Colombia. La primera estrategia corporativa estuvo dirigida hacia las pequeñas y medianas empresas, logrando cubrir el 50% del mercado. El éxito alcanzado por la estrategia y la experiencia adquirida, abrieron nuevas posibilidades para el
mercado de los seguros. Inversiones en Seguros y Seguridad Social Suramericana S.A. decide diversificar el negocio, direccionando la actividad de seguros hacia las personas naturales, target que abriría la posibilidad de tres nuevos negocios Salud, Riesgos Profesionales, y Pensiones y Cesantías.
En 1990 se crea Susalud, como una empresa promotora de medicina prepagada, en 1995 se funda Suratep, empresa encargada de asegurar los riesgos profesionales de los colombianos, y al mismo tiempo nace Protección, encargada de manejar los fondos de pensión y cesantías.
En el sector financiero el grupo también experimenta una amplia expansión del negocio, en 1993 nace la Corporación Financiera Nacional y Suramericana CORFINSURA, como resultado de la fusión de Corporación Financiera Nacional S.A, y la Corporación Financiera Suramericana S.A. Además para finales de la década en 1998, fusiona Banco Industrial Colombiano y Banco de Colombia con lo que consolida las operaciones de Bancolombia en el territorio nacional.
Las fusiones hacen parte del proceso de concentración de inversiones. Liderado por el modelo de Sub – Holding. Las fusiones además dieron valor agregado a las operaciones, algunas ventajas fueron;
1. Concentración de los esfuerzos estratégicos de mercado.
2. Aumento de sucursales sobre el territorio nacional.
3. Aumento del respaldo de los activos fijos.
4. Aumento del portafolio de productos 

miércoles, 17 de agosto de 2011

Sector Textil

La industria textil colombiana, marco grandes logros en la economía colombiana. El sector impulsado por la ciudad de Medellín y sus alrededores desde 1920 logro hacer de la industria Textil un sector competitivo tanto en Colombia como en Latinoamérica. El Grupo Empresarial Antioqueño, entra al sector textil a través de Tejicóndor y Fabricato empresas con más de 40 años de tradición. Ofreciendo el soporte industrial y estratégico para competir.
El mercado Textil en 1980 se encuentra saturado por varias empresas la mayoría de ellas Pymes, el sector liderado por Coltejer, marcaba la pauta en precios y calidad. La estrategia básica del GEA, abarco la penetración de mercados a través de innovación y calidad. 
La compañía, impulso la frase célebre por la que se conocerían “Los hilos perfectos”,
publicidad que apoyo la estrategia principal. La labor del GEA fue ardua. Fabricato ingresa al GEA con un listado de antecedentes representados por grandes pérdidas en utilidades y participación de mercado, una toma hostil por parte del Grupo Grancolombiano, llevo a la compañía por intereses diferentes a la estrategia corporativa dando como resultado su deterioro.
En la década de los 80 el panorama del mercado textil se encuentra en una situación difícil, la rentabilidad disminuye en 14% de forma progresiva, en un mercado saturado por empresas, que no generan diferenciación significativa. El exceso de oferta genero perdidas en el poder adquisitivo, recayendo en la
rentabilidad del sector frente al PIB. Tejicóndor, y Fabricato logran soportar la crisis gracias al soporte económico que represento el modelo de enroque del GEA, el cual inyectó grandes sumas de dineros, para mantener la solidez de las dos compañías.
Para la decada del 90, el sector textil en Colombia representaba en 1993 el 2,7% del PIB nacional y el 13% del PIB manufacturero, lo que se traduce en 200.000 mil empleos directos. La situación se presenta preocupante para la estabilidad política y social de Colombia.
Al analizar las características del bien, se puede observar que los textiles
son un bien de comportamiento elástico, el cual refleja la alta sensibilidad a
cambios en el precio, frente a la situación Fabricato decide afrontar la situación, con una estrategia basada en costos, que le permita mantener el nivel operativo, sacrificando el rendimiento, y calidad.
La crisis tocaba las dos empresas por igual, al no tener ningunas de las dos capacidades para igualar los precios de los productos chinos deciden en
1999 fusionarse. La estructura de la estrategia estuvo liderada por Fabricato,
quien jurídicamente adquiere a Tejicóndor. La fusión, tenía como objetivo discernir de Tejicóndor con el fin de concentrar esfuerzos, y poder hacerle frente a la crisis. 

Para la decada del 2000, El sector de las telas en el mercado nacional, presenta características importantes. El sector se encuentra saturado de Pymes, la mayoría concentradas en Medellín. La mayoría de las telas son importadas de china, llevando a cabo el proceso de confección dentro del territorio colombiano. Esta tendencia se da básicamente por los bajos precios con los que entran las telas al país en comparación al precio promedio.
Un mercado saturado sumado a la incursión de productos chinos han hecho
del sector textil, un sector difícil y poco rentable. A nivel nacional Fabricato y
Tejicóndor, buscan sostenerse en el mercado a través de estrategias de calidad, por medio de la cual logran una diferenciación grande frente a su gran
competencia, los productos chinos. Sin embargo el comportamiento del
consumidor indica que este tipo de bien es muy sensible al precio, por lo que, la demanda de las telas de Fabricato y Tejicóndor no registran grandes ventas, las perdidas en vetas en el 2008 se registraron con un promedio negativo del 10.2% con respecto al mismo periodo anterior.
En la década del 2000, La nueva empresa Fabricato fusionada con Tejicóndor, basa sus operaciones en las estrategias de exportación. La estrategia general de la compañía, se basa en la modalidad de maquila. Figura en la cual La
compañía Fabricato, confecciona la tela, y la envía a la ciudad requerida con el fin de que allí se estampille por la empresa Dueña de la operación. Las operaciones en el exterior han registrado ingresos por valor de $71.8 millones de dólares.
Los países donde Fabricato tiene operaciones son; Ecuador, Venezuela, Perú, México y Estados Unidos. En el panorama internacional, el país más representativo para el negocio de la Compañía Fabricato es Estados Unidos, sin embargo este mercado se encuentra cubierto en un 80% por el mercado asiático, no obstante la compañía logra mantener un promedio de un 1% de participación.
Otra situación interesante en el entorno externo de la compañía, se encuentra en el mercado venezolano. A raíz de las dificultades en las relaciones políticas con el país vecino, la Compañía Fabricato ha visto afectada sus exportaciones,
reflejándose en una disminución del 70% de las ventas, las cuales se han recuperado gradualmente con la intervencion del nuevo gobierno Santos.

Sector Cementos

La industria cementera Argos dio inicio a sus actividades el 27 de febrero de 1934 en la ciudad de Medellín. Transcurridos 4 años de funcionamiento y en una estrategia de expansión de mercado la compañía se asocia con cementos Nare posteriormente da lugar a la creación de Cementos del Valle (1938), Cementos del Caribe (1944), Cementos El Cairo (1946), Cementos de Caldas (1955), Tolcemento (1972), Colclinker (1974) y Cementos Ríoclaro.
En 1980 los grupos armados en armas, se apoderan de los recursos naturales del país, entre esos, la piedra caliza (materia prima del cemento), la situación social se deteriora por la falta de soberanía del estado. En vista a la situación el expresidente Belisario Betancur decreta que la falta de soberanía del territorio nacional es debido a la mala comunicación con las zonas más alejadas de la capital, y se estipula el proyecto que espera aumentar la infraestructura vial del país en cerca de 60.600 Km Argos entra al portafolio de inversiones del sindicato antioqueño. El mercado del cemento en Colombia se encuentra en auge, debido a las licitaciones ganadas en el desarrollo de la infraestructura vial en el país. Se mantuvieron crecimientos anuales de 10%, superando promedios de 324 mil a 805 mil toneladas mensuales. Estas cifras impulsadas por la construcción en auge del país, mantuvieron un mercado en competencia perfecta. Empresas como Cementos Diamantes, Cementos Samper, Cementos Andino compartían participación de mercado junto con Argos.
Las directivas de cementos Argos mantuvieron la estrategia expansiva a través de la instalación de plantas para llevar el cemento Argos, a todos los rincones del país. La principal dificultad para la compañía radico en que el cemento como materia prima de la construcción, se requiere en grandes cantidades, implicando grandes gastos en transporte. Así la creación de plantas permitió cubrir cada uno de los cuatro puntos cardinales, al norte con Cementos del Caribe, Tolcemento, y Colclinker, Al occidente con Cementos el Cairo y Rio Claro, Al Sur Occidente con Cementos de Caldas, y Cementos el Valle.
La estructura organizacional de cementos Argos en la década de los 90, también se transforma para asimilar la estrategia de enfoque estratégico. A la cabeza del grupo se posiciona Argos, encargada de liderar la estrategia de las siete plantas cementeras, Caribe, del Valle, Del Cairo, Ríoclaro, Nare, Cementos  Paz del Río, Tolcemento. Sin embargo la integración es un tema que tomara tiempo y costos al grupo. La falta de estrategia, planeación, y sincronización, se vio reflejada en las operaciones desarrolladas en el territorio del Viejo Caldas, en donde las plantas del Valle, Cairo, Rioclaro, Caldas y Nare, pertenecientes al Grupo Argos, mantuvieron por mucho tiempo una fuerte competencia en un mercado similar. El error significó grandes pérdidas a cada una de las plantas:
1. Se saturó el mercado, con producto similar
2. La sobre oferta llevo a una depreciación en el valor del bulto del
cemento
3. Disminución en la rentabilidad de las plantas
4. Costo de oportunidad.
Para la década del 2000 logra consolidar cada una de sus  plantas bajo el nombre de Argos, consolidando el modelo de Holding para el grupo de Cemento. Aun en esta década se mantiene un acuerdo tácito entre las tres cementeras más  grandes del país; Cemex, Holcim, y Argos. Manteniendo un mercado oligopólico denominado por muchos investigadores como el “cartel del Cemento”.
El status Q mantenido por el “cartel del Cemento” se mantuvo intacto hasta
el 2005, cuando Concrecem entra al mercado, de la región atlántica, y del centro del País ubicando plantas en cada una de las regiones bajo el nombre de Cementos Andino y Concrecem, logrando acaparar el 9 % de mercado. El
nuevo panorama desataría el evento conocido como la guerra del Cemento.
La llamada guerra de cemento consistió en una estrategia formada por el
Oligopolio, con el fin de proteger el status Q. La estrategia basada en precios
bajos tuvo como objetivo disminuir los precios hasta el punto de que los ingresos fueran menores a los costos variables. La estrategia de precios bajos liderada por las tres cementeras líderes del “cartel”, llevo el precio del bulto de cemento de $21.000 a $7.500 en menos de diez meses. Debido a la alta sensibilidad del bien frente al precio obliga a la competencia a adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, llevando a Cementos Andino a disminuir el precio del bulto en igual proporción. Este tipo de estrategias características de mercados monopolísticos, es llevado a cabo por compañías que poseen una gran estructura financiera y comercial que pueda soportar las pérdidas por un largo tiempo. Las condiciones de multinacionales de Cemex, Holcim, y Argos, respaldaron la estrategia de precios bajos, con las operaciones presentes en otros países. La ventaja de una estructura internacional no la poseía Cementos Andinos y Concecrem, por lo que fue muy difícil mantener las grandes pérdidas que incurrió al tratar de mantenerse en el mercado.
La lucha de once meses termino con el debilitamiento de Cementos andinos
y Concecrem, tanto financiera como moralmente, como consecuencia Argos
aprovecha la pérdida de valor de la compañía para adquirirla por 192 millones de dólares.
La adquisición le representa Argos una capacidad instalada de 9 millones
de toneladas anuales con un crecimiento anual de 1.5 millones de metros cúbicos, con lo que consolida su participación local (Colombia) del 51% del mercado, manteniéndose como empresa líder del cemento en Colombia57.
A comienzos del 2006, luego de la “guerra de precios”, y de una dudosa
actuación del ministerio del comercio en tema de políticas antimonopolistas, el gobierno decide intervenir, al predecir un alza en el precio del bulto del Cemento fijando un tope promedio de $12.000 pesos, con el objetivo de proteger al consumidor.



Sector Alimentos


La historia de la compañía Nacional de Chocolates comenzaría en 1920 en la ciudad de Medellín bajo el nombre de Cruz Roja, la expansión de la empresa sería inminente, en 1933 incursionaría en la comercialización de galletas al adquirir la empresa galletera hoy conocida como fábrica de Galletas Noel, en 1950 la estrategia de diversificación llevaría a la industria de alimentos a entrar al negocio del café, tras la adquisición de Colcafé. Los Caminos entre la empresa Nacional de Chocolates y el sindicato Antioqueño se cruzarían en 1980, producto de las políticas proteccionistas del grupo económico. En 1980 Nacional de Chocolates contaba con inversión directa de Colcafé, Industrias Alimenticias Noel, Aceites Comestible, La americana Grasas, Industria Colombiana de Chocolate y La Bastilla. En este punto la Compañía enfocada en la producción y distribución de alimentos, cubría cuatro segmentos del sector alimenticio:

Café:
o Colcafé
o La Bastilla
Chocolates, Galletas y Carnes
o Industria colombiana de Chocolates
o Industria Alimenticia Noel
o Industria Zenú

Para la decada de los 90 el Grupo alimenticio en cabeza de la Compañía Nacional de Chocolates determina sus inversiones definiendo su foco estratégico, compuesto por:

A. Golosinas y bebidas de chocolate: Nacional de Chocolates
B. Producción de café soluble: Colcafé, La Bastilla
C. Elaboración de productos en la línea de snacks, y golosinas, Producción de
galletas, y Cárnicos: Zenú, Hermo de Venezuela, Suizo, Galletas Noel
Dulces de Colombia.
D. Producción de Pastas alimenticias: Doria

El enfoque estratégico le permite a La Compañía Nacional de Chocolates
afrontar el nuevo panorama económico, a través de alianzas estratégicas y
fusiones, que le permiten mantenerse en el mercado nacional, aumentando su
participación de mercado, y al mismo tiempo logra introducir sus productos en
mercados extranjeros.
En este punto, la investigación tiene dos momentos, el primero, trata sobre
las estrategias que La Compañía Nacional de Chocolates, como cabeza del
Grupo de alimentos, lleva a cabo en el marco nacional e internacional. Y una
segunda parte en donde se analizara el desarrollo empresarial en cada foco
estratégico.
Desde 1982 el marco estratégico de Nacional de Chocolates, se ha identificado por el concepto de “diversificación”. Estrategia con la que abordo el nuevo entorno económico propuesto por la apertura económica. 1993 Se funda la compañía Dulces de Colombia S.A entrando al segmento de Confites, Dulces Blandos, y Mentas.
En 1995, Con el fin de llegar a mercados cercanos como Ecuador y Venezuela se crea Cordialsa empresa dedicada a la comercialización de los productos de la Compañía Nacional de Chocolates y sus filiales.Ya para 1997, en el  portafolio de alimentos de la Compañía Nacional de Chocolates, solo queda un segmento por cubrir, el segmento de las Pastas. De tal forma, decide adquirir la participación mayoritaria de Productos Alimenticios Doria.
En 1999, Buscando el objetivo de la internacionalización se decide separar la
compañía Zenú, de Alimenticia Noel, para abrir la posibilidad a inversionistas
extranjeros que puedan representar alianzas estratégicas a la exportación de
productos cárnicos.
La estrategia que más aportó al proceso de apertura en la compañía, es la
creación de Cordialsa, empresa encargada de la distribución exclusiva de
productos de Nacional de Chocolates, Colcafé, La Bastilla, Dulces de Colombia,
Galletas Noel, Zenú, Hermo de Venezuela, Suizo, y Doria a mercados
internacionales. Los primeros países en los que incursiona Cordialsa son
Venezuela y Ecuador, apoyados en la similitud de mercados, y economías, al
igual que la facilidad de acceso por la cercanía con Colombia, estas condiciones
permitieron que Nacional de Chocolates realizara ventas por 11.456 millones de pesos para 1991.
En la década del 2000, el grupo Nacional de Chocolates se consolida como
líder del sector alimentos cubriendo seis líneas de alimentos;

A. Productos Cárnicos
B. Galletas
C. Chocolates
D. Café
E. Heladería
F. Pastas.

La participación de mercado alcanzada en cada una de las líneas, ha sido
considerable para el mercado colombiano. La línea más fuerte es el Cárnico en el cual alcanza el 72.40% de la participación del mercado, y su competidor más fuerte posee el 2.7%. El competidor más fuerte para el mercado colombiano a nivel nacional resulta ser la Compañía Nestlé, con la cual compite en las líneas de Café, Galletas, y chocolates con la mayor participación en esta última línea, alcanzando el 59.8% de la participación del mercado. Tal y como se ha estudiado en el transcurso de la investigación este competidor no es ajeno a las operaciones de Nacional de Chocolates, pues es una empresa de gran trayectoria en el mercado nacional e internacional. A nivel local la empresa más representativa con respecto a participación de mercado, es Colombina S.A. que se desarrolla en las líneas de helados, y golosinas de chocolate.
El éxito general de todas las líneas del Grupo Nacional de Chocolates se
debe en gran parte por la fortaleza representada en su propio canal de
distribución, Cordialsa. El éxito de Cordialsa, se atribuye a la introducción de los productos, en tiendas y almacenes de barrio dando cobertura masiva en el
territorio nacional. La estructura del negocio se sostiene gracias a características como;
1. Tendencias del mercado al consumo diario.
2. Facilidades de acceso, por la figura de la tienda de barrio.
3. Los productos manejan costos marginales bajos, lo que permite distribuir el
producto a un precio bajo.
4. Las presentaciones más pequeñas, son perfectas para la distribución en
tiendas.

De igual forma, el éxito de Cordialsa se expandió a nivel internacional,
llegando a países como; México, Venezuela, Puerto Rico, Honduras, Estados
Unidos, Ecuador, El Salvador, Panamá, Nicaragua, Guatemala y Costa Rica. Este canal ha representado ventas por USD 100 millones, canalizando el 30% de las ventas internacionales.
Las exportaciones de Cordialsa, están representadas por los productos de
Nacional de Chocolates, en mayor medida por las referentes a galletas, chocolates y café, sin embargo productos como las pastas, y la carne, no se pueden exportar en igual volumen. La razón por al que las pastas no se pueden exportar, radica en los costos de sus insumos. El trigo como materia prima en la producción de pastas requiere de grandes cantidades, al no haber cultivo de trigo suficiente en el país para satisfacer la demanda, debe ser importado generando aumentos en los costos de producción lo que hace imposible exportar la Pasta terminada a precios competitivos. Por otro lado, la exportación de la carne, es limitada por factores del entorno externo. Estos factores de criterio fitosanitario, obligan a la compañía a transportar los productos en vehículos frigoríficos, flete que genera altos costos que terminarían reflejándose en el precio final.
La mayor fortaleza que se reconoce de Cordialsa, es la comprensión de
cada tipo de mercado, permitiendo identificar las tendencias de consumo, y cuáles son los puntos más fuertes para distribución.


 

La Globalizacion y Consolidacion del GEA

Para 1999 la crisis toco fondo, la economía se contrajo en un 7.44% para el segundo trimestre, la situación solo dejo una salida y al igual que en 1980 la crisis tuvo que ser soportada por inversión extranjera. El primer paso fue el mejorar la imagen internacional de Colombia, proceso que fue totalmente apoyado por el gobierno de Álvaro Uribe Vélez en el año 2002, el éxito de esta política condujo a un periodo de globalización, la década del 2000 estaría presidida por altos flujo de capital procedente del exterior. A este proceso el Sindicato Antioqueño no fue ajeno, el primer cambio hace referencia con el nombre de Sindicato Antioqueño, el cual los acompaño por más de tres décadas al de Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), con la transformación del nombre también vendrían transformaciones a nivel estructural, el modelo administración de enroque que tanto caracterizo al grupo en la década de los ochenta, hoy seria obsoleta para las aspiraciones de sus dirigentes, por lo tanto se decide adoptar el modelo de Holdings, el cual en principio se segmento por sectores; alimentos,cemento y financiero. La nueva estructura del Grupo Empresarial Antioqueño, le permitiría a las empresas ser más versátiles y adaptarse de forma mas adecuada a los cambios globales del mercado. A partir de aquí se empieza a forjar un cambio en la mayoría de las empresas desde su nombre hasta su estructura.
La estructura de Holding abre el camino a nuevos horizontes, sin embargo el Grupo Empresarial Antioqueño decide que lo mejor para el emporio, es sesgar su mercado y dejar solo aquellos en los cuales son más competentes, por esta razón, decide discernir de negocios como el tabacalero y la energía. Consolidando la estrategia de enfoque que en la actualidad le ha permitido expandir los mercados y consolidarse en Colombia como el grupo empresarial más representativo, sumado a esto, se le reconoce el valor de identidad nacional,
basado en la política de “Patrimonio Nacional” que condiciona las empresas pertenecientes al grupo a tener como mínimo un 51% de inversión nacional.

Reseña Historica

En 1978, el panorama empresarial no era alentador para muchos empresarios antioqueños quienes no se sentían conformes con la serie de adquisiciones por parte de empresarios foráneos. En respuesta, el 28 de marzo Santiago Mejía, Ricardo Villa Ángel, Jorge Molina Moreno, José Gutiérrez Gómez, Vicente Uribe Rendón e Iván Correa Arango, se reunieron para conformar lo que posteriormente recibiría el nombre de “Sindicato Antioqueño”.
La creación del Sindicato Antioqueño tuvo como función principal la protección de industrias “paisa”, de los inversionistas foráneos, salvando aquellas en crisis a través del modelo de enroque, la primera empresa acogida en el seno Antioqueño hace parte del Sector textil, Fabricato.
Los objetivos del Sindicato Antioqueño comenzaron a tomar forma, irguiendo los tres pilares del sindicato Antioqueño; Nacional de Chocolates, Argos, y Suramericana.
En la década de los 80 el Sindicato Antioqueño ya había logrado proteger varias compañías antioqueñas, entre esas; Compañía Colombiana de Seguros S.A, Industria Alimenticia Noel, Cementos Argos, Tejidos Cóndor, Corporación Financiera Nacional, Nacional de Chocolates, Reaseguradora, Manufacturas Caribú, Fabricato, Construcciones Colseguros, Seminario Conciliar de Medellín, Inversiones e Industrias. Para 1991 Colombia al mando del expresidente Cesar Gaviria Trujillo afrontaba un gran cambio económico, político y social. La apertura económica generada a partir de la constitución del 1991 seria el inicio del triunfo y el final para muchas empresas nacionales.
Las alianzas estratégicas fueron las respuestas para afrontar el nuevo panorama propuesto por la apertura económica. En vista de la nueva situación que presentaría el mercado, con la entrada de empresas extranjeras, varias compañías del sindicato antioqueño optaron por esta estrategia con el fin de promover su perdurabilidad empresarial, entre ellas estuvieron; la Corporación Financiera Nacional S.A, Corfinsura, Coltabaco, Fabricato, Tejicóndor.

El GEA (grupo empresarial antioqueño) como conglomerado economico

Quienes en la década del 70 se encargaron de proteger la industria antioqueña de las llamadas ‘tomas hostiles’, iniciadas por diferentes empresarios del país que pretendieron comprar varias empresas de la región, hoy son los dueños de un conglomerado empresarial que le apunta al fortalecimiento y a la internacionalización.
Se trata del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) –también conocido como el ‘Sindicato Antioqueño’–, conglomerado económico controlado por Cementos Argos (cementos y concretos), Suramericana de Inversiones (finanzas, banca, seguros, salud, pensiones y cesantías) y el Grupo Nacional de Chocolates, hoy llamado Grupo Nutresa (del sector de alimentos), detrás del cual hay 125 empresas más.